建筑行业成本管理的对象是工程项目,为了确保工程项目获利,我们必须做好成本控制。制定行之有效的成本控制目标,成本控制的目的是为了合理地降低成本,获取最大的利润。由于施工行业的特殊性,企业在工程项目中标之后对预算进行分解,制定出项目的责任成本和目标利润,企业与项目部应根据工程项目施工地的实际情况,再次对各项施工生产要素(主要指工、料、机)的市场价格进行现场调研,并根据切实可行的施工技术方案和<有关工程施工定额>及有关规定要求,按工程量清单提供的工程数量,重新计算出由项目经理部组织工程项目施工时的市场实际施工总价款.制定这一明细而又具体的成本控制计划,应包括每一个分部分项工程的资源消耗水平,以及每一项技术组织措施的具体内容,它既可指导项目管理人员有效地进行成本控制,又可作为企业对项目成本检查考核的依据.把实际成本控制到目标成本范围内,才能保证企业目标利润的实现。微利时代的建筑施工企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须建立现代企业制度，运用现在的财务管理制度，充分发挥事前预测分析、事中控制、事后分析的职能，严抓企业成本管理和成本控制，挖掘企业潜在的经济能力，以保证企业成本目标的实现，实现企业价值最大化。 

导致我国建筑施工企业利润率的原因可以分为两大部分，一是外部环境，如建筑市场不规范，法律法规好不健全，长期存在向企业论摊派，暗箱操作招投标，业主压价拖欠工程款等，另一个原因是企业内部的原因，现代企业制度的建立只落实在企业名称的改变上，从某某工程处改为某某建筑有限公司，真可谓忽如一夜春风来，千处万处变公司。企业内部机制仍然为老一套，官僚作风严重、管理粗放，不重视人才高成本低效益，浪费和流失吞噬了企业的大部分利润。同时随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。中国加入WTO后，国内建筑市场将成为国际市场的一部分，国内建筑企业在应对本国白热化竞争的同时，还要面对国际建筑业集团的竞争压力。国内建筑业早已经进入了微利时代如何加强管理、降低成本、提高效益以成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。 

 1施工企业成本管理的缺陷分析

1.1缺乏成本竞争意识，市场应变能力差 

   近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。主要原因为（1）建筑市场不规范。突出表现在：工程招投标中的行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行为比较严重，虚假招标、暗箱操作、幕后交易等违法违纪现象屡见不鲜；工程立项审批不严，业主行为缺乏制约，导致压级压价、索要回扣、垫资施工和拖欠工程款等；行业主管部门在审批企业资质时把关不严，导致市场竞争主体良莠不齐；缺乏严格的市场准入制度，施工队伍发展失控，的供需关系失衡，导致恶性竞争的产生。（2）建筑产品价格改革滞后。长期以来，我国建筑业执行的是低价微利的价格政策和国家定价的计划价格制度，即定额取费制度，建筑产品的价格与价值严重背离。这种制度用固定的定额和取费比例去套瞬息万变的市场，既不能真实反映市场的供求情况，也难以真实显示企业的实际消耗和效率水平，使价值规律难以发挥作用，造成建筑产品价格严重扭曲，无法激励企业降低消耗，提高效率，挫伤了企业进行成本管理的积极性和主动性。（3）宏观成本管理体制不完善，监督弱化。一是成本管理法规、制度不健全，宏观成本控制、监督职能弱化，使企业的成本行为失去了约束。二是在财务会计制度中，把成本报表作为内部报表，不要求企业向政府有关部门报送，使国家对企业成本管理行为的调控失去了信息来源。三是在国家制定的企业经济效益考核和财务评价指标体系中，反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少；在国家有关部门对企业检查、评比、排名等活动中，侧重于利税指标，缺乏相关的成本指标。这样，从客观上助长了国有施工企业不重视成本指标、忽视成本管理的倾向。（4）在过去由国家直接管理企业成本所形成的外部压力消失后，观念转变慢，对市场经济体制下成本管理压力主要来自企业内部，成本管理是企业自主经营、自负盈亏的重要表现，成本竞争力的强弱是企业生存与发展的决定因素等缺乏足够的认识；受“成本无法再降低”思维定式的束缚，习惯于按传统观念想问题、办事情，忽视了企业的成本管理具有追求极限的基本特征；实行承包经营责任制后，只包实现利润和上交财政任务，而不问成本,企业为了完成承包任务，千方百计地抓利润，不遗余力地承揽施工任务、扩大生产规模，认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事，因而对成本管理重视不够。

1.2 成本管理意识淡薄

由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征；成本管理内容片面表现在（1）仅仅注意施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。许多企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念，认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本，忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。（2）只注意成本水平本身的高低，忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响，仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准，片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉，为获取长期效益设置了障碍，又直接增加了企业的损失，有悖于降低成本的初衷。（3）只注重节约，忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向，特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。

1.3成本管理在企业中的地位严重削弱

一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结；成本管理作用弱化，表现在：（1）成本失控。主要表现在近年来国有施工企业的成本居高不下，效益不佳。其主要原因是企业内部成本管理责任制不健全，成本管理基础工作薄弱，成本管理人员素质较低，使成本管理工作长期停留在事后评价阶段，缺乏科学的事前预测和过程控制，一旦反映到会计账目上，已是既成事实。（2）成本信息失真。主要表现在企业会计核算所提供的成本数据不真实、不准确，主观臆断造成本的情况比较严重。成本信息失真，除了宏观成本管理体制不健全、监督不力等外部原因外，主要还是企业内部原因所致。例如，有些企业经营者为了完成承包经营目标，突出任期内的工作业绩，或为了偷逃税收，谋求不正当利益，要求财会人员根据领导意图任意编造虚假成本，把成本指标作为利润的“调节器”，使成本失去了客观真实性。另外，企业财会人员的法制观念淡薄、业务素质低，也是导致成本信息失真的一个重要原因。（3）成本补偿不足。足额的成本补偿是企业维持简单再生产的前提，也是扩大再生产的先决条件。在国有施工企业的成本补偿中“不足”与“过头”并存，但补偿不足是主要倾向。这里有现行财务制度规定的成本开支范围不尽合理、完善的原因，但主要原因是企业为了突出近期效益，短期行为严重，故意不提或少提折旧，该摊的费用不摊，该提的费用不提，或在核算利润时只转收入，不转或少转成本等，从而造成成本补偿不足。

1.4成本核算体制不适应市场经济的需要

传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。

1.5成本管理方法和手段落后

（1）从成本管理方法来看，事前、事中和事后成本管理相互脱节。许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外，由于成本管理人员素质较低，一些现代管理方法，如ABC分析法、价值工程、经济数学模型等在企业成本管理中的推广、运用很不普遍，也在一定程度上制约了成本管理的效果。（2）从成本管理手段来看，仍以手工操作为主，缺少现代化管理手段。主要表现在企业成本管理中的电算化程度偏低，网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段，计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到充分开发和有效利用。其主要原因一是企业在计算机技术的运用和成本管理人员操作能力的培训等方面投入不够，二是适用于工程成本管理的软件开发相对滞后，已开发的一些工程管理软件不够成熟，实用性较差。（3）成本管理机构不健全。从宏观来看，国家缺少一个专门机构，负责统一协调运用计划、价格、财政、税收、金融、审计等宏观调控手段，对企业成本进行宏观指导、控制和管理。从微观来看，尽管多数大、中型国有施工企业建立了成本管理组织，但其职能、工作目的、程序、手段、要求等并不明确，而且其主要任务是负责成本核算，对如何确定企业的成本经营目标，如何完善内部成本管理制度及成本管理的组织形式和方法等，往往无暇顾及。

1.6成本管理的内容不全面

一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等）核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直线上升。

1.7成本管理的方法落后

目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

2强化施工企业成本管理的对策

2.1强化全员成本管理意识，提高全员成本管理素质

国有施工企业的各级领导干部应提高思想认识。上至企业法人，下至项目经理、作业队长和班组长，都应解放思想，转变观念，打破传统思维定式的束缚，充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的，牢固树立起“抓效益必须抓成本”的观念，把抓成本管理作为长期战略任务。加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育，并通过建立适当的利益机制和约束机制，增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念，激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性，使得人人关心和支持成本管理工作，人人参与成本管理工作。还要加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训，提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心，成本管理素质全面提高，才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性，激发出有效的成本管理行为，并使之成为持久、自觉的行动。 　　

2.2 完善成本管理组织和基础工作，建立健全成本管理责任制

  建立健全专职成本管理机构。即在企业财会部门内部设置成本管理科，负责统一协调供、产、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动，制定企业内部成本管理制度，组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核，对企业的成本实施专业化的综合管理。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度，制定先进合理的内部施工定额，并随着技术和管理水平的提高定期进行修订，建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度，完善计量检测设施，严格计量检验制度，使成本管理建立在科学的基础上。最后，建立健全成本管理责任制。横向落实各职能部门的成本管理责任，充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用，保证企业对施工项目的宏观控制；纵向落实成本管理责任层次，坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系.

2.3丰富和完善成本管理的内容

  （1）重视成本预测，做好投标报价工作。必须建立一个强有力的投标班子，其人员组成除了企业法人、三总师和预算人员外，还应吸收成本管理人员参加。在投标决策前就注入成本思考，根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件，在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上，对招标工程的实际成本进行定性和定量预测，并注意采用一些行之有效的现代成本预测方法，提高预测结果的准确性。同时，应深入调查研究，充分估计中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力，对业主的资信状况以及竞争对手的实力进行分析评估。（2）加强工程索赔的管理。工程索赔形成于施工的全过程、全方位，是承包商挽回成本损失的重要手段，是一项专业性很强的工作。首先，国有施工企业应成立专门的索赔机构，配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员；其次，树立法制观念，增强索赔意识，在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测，随时发现可能索赔和应索赔的因素。（3）重视工程质量，强化质量成本管理。从整体和长远来看，提高工程质量与降低工程成本是统一的。因此，国有施工企业首先应端正经营思想，贯彻“质量兴业”的方针，健全质量保证体系，强化全员质量意识，积极推行全面质量管理方法，规范质量管理工作；其次，加大科技进步与提高工程质量的结合力度，努力提高技术装备水平，积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高施工生产的技术含量；再次，强化质量成本管理，正确、及时地做好质量成本决策、核算、分析和考核工作，重点加强质量成本控制，坚持“预防为主”的原则，适当增加预防费用和检验费用，以减少或避免因工程质量不合格而造成的内部返工损失和外部索赔损失。（4）完善供应过程的成本管理。一是加强材料采购成本管理，将主要材料和大宗材料的采购权收归企业法人层次，实行集中采购，建立供应商档案和准入制度以及材料价格档案和价格评估体系，大力推广招投标采购方法，建立健全材料采购内控制度，杜绝盲目采购、重复采购和采购过程中的营私舞弊现象，降低材料采购成本；二是加强资金管理，合理确定实现资金成本的筹资方式和筹资结构，加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金周转。同时，强化监督约束机制，杜绝乱借、乱用资金的现象，保证施工生产所需资金不受影响。

2.4以项目管理为重点，推行目标成本管理

      项目是施工企业专业管理和基础管理的立足点，是物质流和信息流的交汇点，是创造效益的源头。因此，国有施工企业应把成本管理的重点放在项目上。（1）完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的代理人，是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法，取代企业与项目签订的“工程项目承包合同”，变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系，维护企业的整体利益和“企业是利润中心，项目是成本中心”的地位，消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象，防止项目成本失控和企业效益流失。（2）做好目标成本的制定和分解落实工作。制定先进、可行的目标成本是推行目标成本管理的关键。项目中标后，企业应及时组建项目经理部，由企业法人会同“三总师”组织技术、投标、财会等部门的人员和项目经理，根据中标项目的合同价格、项目技术含量的高低和难易程度以及外部条件，在充分考虑拟采取的技术和管理措施的基础上，正确预测目标利润，合理确定上缴费指标，采用倒推法制定项目的目标成本。（3）加强目标成本控制。一方面，项目经理部应根据工程特点和工程建设的不同阶段，制定先进可行、经济合理的施工方案，完善项目成本核算制度，按企业界定的成本核算范围、内容和程序，建立目标成本控制信息反馈制度和监督机制，把住人工、材料、机械、费用、进度五大控制关口，及时将实际成本脱离目标成本的信息反馈到各责任单位，以便采取有效措施，保证成本目标的实现。

3建筑工程施工前的成本控制

3.1必须明确建筑工程成本控制工作中成本控制的目标。

对整个建筑工程建设的投资规模有着清晰合理的规划。在对建筑工程进行投资决策时，监理工作必须十分慎重。对投资决策进行监理是有是有效控项目投资的第一阶段。在工程的前期监理工作中，监理单位应该积极深入地协助项目法人做好调查工作。由于建筑的施工条件比较复杂，所以要充分地考虑整个工程受到环境和社会因素的影响情况，提高工作的广度和深度。监理单位应该制订出详细科学的工程可行性研究报告，对整个建筑工程进行准确的投资估算。

3.2在工程的设计阶段要加强投资监理工作。

对工程的设计要仔细地审查．工程的设计关系到落实各项具体技术和各项经济指标。建筑工程的决策一经通过，控制成本的重点就是工程项目的建设设计．建筑工程建设项目会制订出多种不同的设计方案．除了要保障基本的使用功能，还要进行详细的投资和技术分析，比较这些方案优缺点，要进行技术经济分析，对方案多进行修改。最后选择的设计和施工方案必须要保证安全可靠，然后在此基础上要经济合理和先进适用。要使用价值工程分析法对投资预算进行分析，最大限度地控制投资．

3.3工程的建设都是实行招投标制度。

通过这样的竞争可以降低工程建设的成本，以合理的最低价来完成施工。在招标环节中，要对编制的招标文件工作以及签订的合同仔细审查，重点进行监理．在检查招标文件中是否详细地说明了工程招标范围、承包方式、现场施工条件、计价依据、工期及技术要求等内容，保证招标文件的文字表达准确、严密。

4建筑工程施工过程中的成本控制

4.1施工对施工现场材料严格管理

在整个的建设项目中材料费资金的投入占有较大比例，一般都是60％一70％左右。在建筑工程施工管理工作中，对施工现场材料加强管理，主要是要解决以下一些问题：首先是材料供应。施工中使用的建材首先应根据设计单位要求确定品牌、规格和材质，根据工程量的实际需要，严格地审核物料供用计划．在进行材料采购时，由于水利水电工程的建设十分复杂，采购业务会面对纷繁复杂的各种材料采购．工作中要保证品牌、数量(含实际损耗)、规格等各种标识的清晰，保证模板、材质等必须坚持一次要到位，不能因为材料采购问题而影响材料的使用或者延误工程进度。其次还要对材料的使用情况加强审核。在施工的过程中定额消耗的材料数量和价格直接影响整个工程的最后投资金额，因此很多

施工单位在编制决算时提供的数据往往会存在水分，施工单位会虚报材料用量和价格。所以需要对材料的实际用量和价差重点审核。

4.2对施工进度及工程质量加强监理

在具体的施工过程中施工现场的情况是复杂多变的，经常出现施工返工和设计变更等类似情况。施工返工的情况会大幅增加工程的成本，同时施工的周期也对建筑成本有着巨大的影响，如果施工的周期过长，则会加大建筑工程的成本。因此，在对施工进度计划及质量的管理工作中必须十分注意是否出现模式化倾向的问题，应该根据施工情况进行动态的调整和安捧。要结合建筑工程的具体特征以及现场施工中影响质量问题的要素，采取有效的措施把工程质量事后验收改变为事前进行控制，提前采取预防手段，控制各道工序的质量，从而合理地解决工程质量可能存在的缺陷，减少返工，

4.3避免资金和建材的浪费．

控制各道工序质的量要实行严格的数理统计方法，坚持“实测一分析一判断”的流程，在统计和分析时根据检验数据，对工序整体质量的是否稳定和正常进行评估。在实际工作中，控制工序质量的措施主要从以下几个方面进行落实：首先，必须严格规范施工工艺流程。迸场前施工队伍必须对整个工程的技术指标等进行书面交底工作，划定分解好各分项工序的具体内容以及质量监控重点的分布．要实现最优的施工质量的监理，必须严格要求施工队伍按照工艺的流程施工，这是规范施工操作的准则和依据．其次确保各道工序施工条件的质量。在现场施工时，施工现场活动条件主要是施工环境、施工操作者、施工方法、施工机械和材料，要对这些因素进行严格的控制，保证这些条件处于有效的控制状态，做好了这些工作才能确保所有施工工序质量的稳定．最后，对工序活动的效果开展及时的检查．最主要的质量评价标准就是根据工序活动的效果，因此在施工现场时，要加强对质量检验工作的重视，对质量状况进行综合的统计和分析。及时地把握施工的质量动态，始终保证施工的全过程所有工序活动效果的质量都达到设计的要求和规范。从而减少返工的次数降低建筑工程的成本。

施工企业成本管理要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。